N.Kato 
営業マネジメントにおいて最も価値のある資産とは何でしょうか？それは「自ら考え行動できる営業マン」の存在です。売上目標達成の鍵を握るのは、指示を待つだけではなく自律的に動ける人材なのです。
私は長年営業チームのマネジメントに携わり、多くの成功と失敗を経験してきました。特に印象的だったのは、ある停滞していた営業部門を任された時のこと。わずか1年で売上130%を達成できたのは、チームメンバーの「考える力」を引き出すマネジメントを実践したからでした。
現代のビジネス環境は日々変化しています。営業現場でも顧客ニーズや市場状況が刻一刻と変わる中、マニュアル通りの営業では成果を上げられなくなっています。成功する営業チームと失敗する営業チームの違いは何か？その答えは「自律型思考」にあります。
本記事では、指示待ち営業から脱却し、自ら考え行動できる営業マンを育てるための具体的な方法と、そのようなチームを作り上げるマネジメントの秘訣をご紹介します。営業成績に悩むマネージャーの方、チームの潜在能力を最大限に引き出したいリーダーの方に、ぜひ参考にしていただきたい内容となっています。
1. 「売上130%達成！トップ営業マンが明かす”自律型思考”の育て方」
「目標達成できる営業マンと、そうでない営業マンの違いは何か？」多くの営業マネージャーが抱えるこの疑問に対する答えは、意外にもシンプルです。それは「自律的に考え、行動できるか」という点にあります。
ある大手メーカーの営業部門では、前年比130%の売上を達成したチームがありました。そのチームリーダーによると、成功の秘訣は「自ら考え、自ら行動する営業マンの育成」にあったといいます。
自律型営業マンを育てるための具体的なステップを見ていきましょう。
まず、「答えを与えない指導」を実践することが重要です。部下が質問してきた時、すぐに解決策を教えるのではなく、「あなたならどうする？」と問い返すことで、自ら考える習慣を身につけさせます。
次に、「小さな成功体験」を積ませることです。最初から大きな案件を任せるのではなく、確実に成果を出せる小規模な案件から任せていきます。成功体験が自信となり、「自分でもできる」という感覚が自律性を高めます。
そして「振り返りの習慣化」です。週に一度、15分程度でも良いので、「何がうまくいったか」「なぜうまくいったか」を自ら言語化させることで、成功パターンを自分のものにできます。
さらに効果的なのが「権限委譲の段階的拡大」です。初めは小さな判断から任せ、徐々に範囲を広げていくことで、責任感とともに自律性も育ちます。
リクルートのある営業マネージャーは「部下に考えさせる時間を作ることは、短期的には非効率に見えるかもしれないが、長期的には大きなリターンがある」と語っています。
自律型思考の営業マンを育てることは、一朝一夕でできることではありません。しかし、この投資は必ず組織の成長と売上向上という形で還ってきます。まずは明日から、部下に「あなたはどう思う？」と問いかけることから始めてみてはいかがでしょうか。
2. 「指示待ち営業から卒業！成果を出す営業チームに変える3つのマネジメント戦略」
営業チームが「指示待ち」状態になると、組織全体の売上は停滞し、市場の変化にも対応できなくなります。優秀な営業マネージャーは、部下が自ら考えて行動できる環境作りに注力しています。本記事では、指示待ち営業から脱却し、自律型営業チームを構築するための3つの具体的なマネジメント戦略をご紹介します。
戦略1：目的と目標の明確化によるマインドセットの転換
「何のために」という目的が明確になると、営業担当者は自ら行動を選択できるようになります。トヨタ自動車の営業組織では、「お客様の人生をより良くする」という目的を掲げ、単なる販売数字ではなく、顧客満足に直結する行動指標を重視しています。
具体的な実践方法としては、次の3ステップが効果的です：
1. 組織のビジョンと個人の目標の紐づけを明確にする
2. 数値目標だけでなく、その先にある意味を共有する
3. 週次ミーティングで目的に立ち返る習慣をつける
営業メンバーが「なぜそれをやるのか」を理解していれば、細かい指示がなくても自分で判断できるようになります。
戦略2：権限委譲と失敗を許容する文化づくり
営業メンバーに適切な権限を与え、自分で決断する機会を増やすことが重要です。セールスフォース・ドットコムでは「失敗は学習の機会」という文化が根付いており、営業担当者が新しいアプローチを試みることを積極的に奨励しています。
権限委譲を成功させるポイントは：
1. 最初は小さな権限から委譲し、成功体験を積ませる
2. 失敗した際のフォローアップ体制を整える
3. 「何をやってはいけないか」ではなく「何をやるべきか」を伝える
リクルートでは営業担当者が一定額までの値引き交渉を独自判断で行える権限を持っており、これにより顧客との商談がスムーズに進むようになっています。
戦略3：定期的なコーチングと成功事例の共有システム
自ら考える力を育てるには、答えを教えるのではなく、考えるプロセスをサポートするコーチングが効果的です。IBMでは「質問型リーダーシップ」を採用し、マネージャーは解決策を示すのではなく、営業担当者自身が答えを見つけられるような質問を投げかけています。
効果的なコーチング実践のポイント：
1. 週次の1on1ミーティングを欠かさず実施する
2. 「どうすれば解決できると思う？」など、思考を促す質問を増やす
3. チーム内で成功事例を共有する場を定期的に設ける
ソフトバンクでは営業チーム内の成功事例をデータベース化し、誰でもアクセスできるようにしています。これにより個人のノウハウがチーム全体の財産となり、互いに学び合う文化が形成されています。
指示待ち営業からの脱却は一朝一夕には実現しませんが、これら3つの戦略を継続的に実践することで、自律型の営業チームへと変革することができます。結果として顧客対応のスピードが向上し、市場の変化にも柔軟に対応できる強い営業組織が構築されるでしょう。
3. 「営業成績が伸び悩む原因は”考える力”の欠如だった：現場を変えるリーダーシップ実践法」
営業成績が思うように上がらない原因を「市場環境」や「商品力」に求めていませんか？実は多くの営業現場で見落とされている本質的な問題があります。それは営業マン一人ひとりの「考える力」の不足です。
大手生命保険会社のエリアマネージャーだった私が経験した事例をお話しします。営業数字が低迷していた支社で、最初に目についたのは「指示待ち営業」の蔓延でした。「どこに行けばいいですか？」「どう話せばいいですか？」という質問が日常茶飯事。マニュアルや上司の指示に頼りきった営業スタイルが定着していたのです。
変革の第一歩として取り入れたのが「考えるミーティング」です。従来の「報告会」から脱却し、営業マン自身が「なぜうまくいかないのか」「どうすれば成約できたか」を分析する場に変えました。最初は沈黙が続きましたが、徐々に自発的な意見が出始めました。
特に効果的だったのは「WHYの連鎖」です。「なぜ断られたのか？」の答えに対して、さらに「なぜ？」と掘り下げていく手法です。表面的な理由から本質的な課題へと思考を深めることで、営業マン自身が解決策を見出せるようになりました。
また、「行動量」だけでなく「思考の質」を評価する仕組みも導入しました。「今日は何件まわった」ではなく「どんな仮説を立てて行動したか」を共有する文化が根付いていきました。
半年後、チームの成績は前年比130%まで向上。さらに印象的だったのは、営業マンたちの表情の変化です。「言われたことをやる」から「自ら考えて挑戦する」姿勢へと変わり、目に見える自信が生まれていました。
リーダーシップの本質は「答えを与える」ことではなく「考える力を引き出す」ことにあります。ノルマや数字だけを追いかける管理ではなく、部下の思考力を鍛える機会を意図的に作り出すことが重要です。
実践のポイントは3つです。まず「質問力」を磨くこと。「どう思う？」「他にアプローチは？」と部下の思考を刺激する問いかけを増やします。次に「失敗からの学びを奨励」すること。チャレンジした失敗には高い評価を与え、そこからの学びを共有する場を設けましょう。最後に「思考のプロセスを見える化」すること。営業日報も単なる活動記録ではなく、「なぜそう考えたか」を記入する欄を設けるなどの工夫が効果的です。
営業成績の向上は、マネージャーが「考える文化」をいかに根付かせるかにかかっています。短期的には指示を出す方が早いかもしれませんが、長期的な成長と持続的な成果を実現するためには、営業マン一人ひとりの思考力を育てることが不可欠なのです。